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     日本人は「朝まで生テレビ!」や「2ちゃんねる」のおかげなのか、討論がずいぶん“巧く”なった。

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     相手の攻撃を「それは小さな問題」とはぐらかし、「そういうお前はどうなんだ」と、自分のことをさておき、「批判から逃げるな」と相手のはぐらかしは許さずに徹底追及し、相手の欠点を針小棒大に強調し、自分の欠点は小さく評価し、優れた点を過大評価する。これらのテクニックを駆使することにより、討論で言い負かすを持った人間がずいぶん増えた。しかし討論は、相手から何も学ばない欠陥がある。

     日本では、討論(Debate)と議論Discussion)があまり区別されていない。これは海外でも混同されることが多いようなので仕方ないが、科学世界では、前者はまったく採用されず、後者だけ。討論は勝ち負けにこだわる手法でしかない。他方、議論真実の探のために行われる共同作業で、どっちの論が正しかったかといった、勝ち負けは気にしない。

     ただ、討論議論はそんなにきちんと区別されている言葉ではなく、「議論しよう」という提案が「討論で勝ち負けを決しよう」という提案に受け取られかねないので、どうも混乱することが多い。

    「築論」のすすめ

     そこで私がお勧めしたいのは、「築論」という呼称だ。勝つためならどんな手段(場合によっては詭弁)でもとることもいとわない討論とは違い、築論では、相手と自分のそれぞれの長所を生かし合い、ともに真実追究するための共同作業を行う。

     私は、築論こそ、日本人がうまくなってほしいと願っている。相手の意見が自分と違うときこそ面がり、なぜその意見に至ったのかを聞き、そうすることで自分の意見がどのような前提に立って組み立てられているのかを知り、相手の論拠も加えた上で、新たな立論を行う。互いに確認が不十分だったところを補い合い、バージョンアップする。これなら学び合いになるし、はるかに生産的だ。

     討論に巧くなればなるほど、相手に勝ったという快感は得られるかもしれない。しかし、勝つために相手の妥当な摘から学ぶことを拒否し、ひたすら相手をこき下ろすという作業を続ける中で、学びが失われてしまう。日本人はいまや、このスタイルがはびこってきたような気がする。自ら「バカ」を作っているかのようだ。相手から学べない。

    バカの壁』とは、養老氏の著作名だ。その著作では、人間はしばしば「バカ」を築いてしまうという。相手が自分より劣った存在だとみなすと、相手の意見がすべて愚かなものに見え、すべてバカにしたくなってしまう。こうして、相手から学ぶ機会を自ら失い、「バカ」を築き、「バカにしたほうがバカなんだよ」という、大阪小学生がよく口にする状態に陥り、自分自身の学びが停滞してしまう。

    朝まで生テレビ!」や「2ちゃんねる」で行われる討論は、「相手をバカにする」スタイルで行われている。これをマネしたら、「バカ」が形成されやすい。何しろ、相手を言い負かしてナンボ、大きなで相手を黙らせることが勝利のなのだから。相手の意見はすべて愚劣に見え、自分に賛同してくれる意見と人間はすばらしいと評価する。こうして、自分の論理に閉じこもって学びが失われ、知的退歩が起きてしまうのだ。

    「見世物」から「学び合いの場」に

     特にネットでの討論は、いかに相手を苛立たせるかという心理戦も巧い。これでは感情的になり、真実追究、知見のブラッシュアップからどんどん遠ざかり、相手を打ち負かすことにだけ、双方、熱を帯びてしまう。これでは学びが形成されにくい。相手を憎むあまり、バカにしたくなり、罵りたいあまりに、相手の論を取るに足らない愚論だと決めつけたくなる。

    「築論」ではそうした不毛な状態を回避し、学び合いの場として話し合いを捉える。建築するには、ノコギリだってカナヅチだってクギだって木材だって必要だ。多種多様な具や素材があるから、は成り立つ。築論は、それぞれの強みを生かし合う発想で進められる。

     もちろん、討論も上手に運営すれば真実追究議論ブラッシュアップに生かせる、という意見もあるだろう。しかし、日本では「朝まで生テレビ!」や「2ちゃんねる」にされて、「論理的な体裁をとった罵りあい」に堕しやすい傾向がある。プロレスみたいで見世物としては面いのだが、それを一般社会で実行すると、大変なことになる。

     筆者が「築論」の見本として興味深く拝聴している番組が、Eテレの「ニッポンジレンマ」だ。初回、それこそ揚げ足取りの罵りあいになりそうな気配になったとき、会が「田原さんの番組みたいになっちゃう」と冷を浴びせた。そこからこの番組での議論は「築論」的になった。異論を否定するのではなく、異論を新しい視点提供と捉え、さらに議論バージョンアップさせる姿勢が定着した。

     築論では、なるべく新しい視点、異論が提出されることを喜ぶ。それは、参加者全員が「気づいていなかった」「意識していなかった」ことに気がつき、新しい学びが発生することを嬉しく思えるからだ。こうした学びの発生が、日本で根付いた討論にはとても発生しづらい。討論では、参加者がみんな「バカ」を築き、「自分以外はバカ」だとみなし、そう思い込むことで学習する機会を失い、自らますます愚かになる、という悪循環が発生しやすい。

     筆者は、「朝まで生テレビ!」も「2ちゃんねる」の討論も、討論の問題点、課題を浮き彫りにするという点で、意味のある体験だったと考えている。ただ、そろそろバージョンアップしてもよいのではないか、と考える。自分の思考の正しさばかりし、学ばない姿勢からは、いわゆる郎自大*1の誇大妄想しか生まれない。

     大きなと攻撃的な姿勢で相手を黙らせようという討論テクニックは、日本ではずいぶん根付いてしまっているようだが、そういう悪習については別稿の「納得!会議で『の大きい人』に押し切られない方法」*2をお読みいただきたい。大きなの人をはびこらせていては、築論はできず、衆知を集めることもできなくなる。

     自分にない発想、着想を面がり、互いに学びあう「築論」が日本の次の流行となるように願っている。

    *1:小さなの王が、自分のを巨大なものと思い込んでいた故事。
    *2:http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/50190

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    (出典 news.nicovideo.jp)


    <このニュースへのネットの反応>

    【「相手を言い負かしたら勝ち」の討論はもうやめよう】の続きを読む


     マツダの働き方革について書きたいと思う。あらかじめ断っておくが、マツダの働き方革は、いわゆる総務・人事の領域の話ではない。それは徹底的にクルマづくりの話なのだ。

    【その他の画像】

     非常に重要なテーマでありながら、「働き方革」という言葉は誤解されやすい。残業をなくすことだったり、有給休暇を消化することだったり、そうやって小化して、ただ人が楽になるだけの話にフォーカスすると働き方革の本質が見えなくなる。

     大手メディアを中心に、残念ながらわがではいまだに、搾取する大企業と搾取される労働者という対立軸でしか物事を見られない人がいる。しかし、実際に社会で働いている人なら知っているはずだ。ホントに仕事は苦役で、働かずに済むことが理想なのか?

     そんなことはないはずだ。多くの人は仕事を通じて社会貢献すること、尊敬されること、人間関係が生まれることにポジティブな喜びを感じているはずである。それが仕事の明るい側面なのだが、しかしがあれば影もある。下げたくもない頭を下げたり、長い時間を仕事げたり、大切なプライベートの優先順位を下げたりという疲弊する事々は、日々の仕事の中で起きている。

     働き方革とは、そういう仕事ネガティブな側面をできる限り圧縮しつつ、より豊かな人生のために心も体も健康仕事をしようということである。

     充実した仕事のためには、積極的に共感できる標が必須だが、その標が達成できたなら、銭的にも正当なリターンがあるべきである。だから働き方革は働く人にとって待遇善であるのと同時に、組織ももうからなくてはならない。組織が一方的に利益をはき出して、個人に還元するような形なら、それには継続性はない。

     つまり、働き方革の本質は、より理のない労働で、利益を増やす生産性の革であり、例えばマツダケースで言えば、より素晴らしいクルマや技術を生み出しながら、それを社員の負荷任せにしない。あるいは、もう一歩踏み込んでやりがいがある楽しい仕事に転換することである。

    駄をなくす具体策

     さて、理想の話はそうだとして、単に「駄をなくそう」とか「合理化しよう」という掛けだけで変化がやってくるわけではない。テンプレートのような報告書だとか、資料だとか、現実仕事は大抵駄だらけだが、それをただやらなければ済むわけではない。組織の方針としてそういう手順になっていて、勝手に止めるわけにはいかない。

     しかも、今時の職場で人や予算が有り余っていることなどない。そういう状況下で、必要悪として駄を受け入れていたら仕事なんて永遠に終わるはずがない。かくして残業も休日出勤も当たり前になってしまう。

     マツダは大きな企業だが、それでも巨人ひしめく自動車産業の中で見ると、規模はむしろ小さい。当然お金も人も足りない。2017年決算データトヨタ自動車と並べてみるとよく分かる。

    トヨタ

    ・販売台数:8964万台(中国生産を含まず)

    ・売上高:29兆3795億円

    ・純利益:2兆4939億円

    マツダ

    ・販売台数:156万台(中国生産を含まず)

    ・売上高:3兆2144億円

    ・純利益:938億円

     これだけ規模が違っているにもかかわらず、マーケットでは五分で戦わなければならない。精論で頑ってもえられるではない。そのためにマツダは何をやったのだろうか?

     別にものすごく変わったことをしたわけではない。読者にはすでに予想がついている通り、生産性革である。そのためにやったことは選択と集中だ。ただ、その選択と集中の徹底度合いが並外れているだけである。

     マツダ革の下敷きになったのは、エリヤフ・ゴールドラット博士が提唱した「制約理論(TOC)」である。制約理論とは、多くの問題が絡み合って、簡単に序列がつけられない問題の流を探し出す方法論だ。混乱の最中にいる人から見ると、問題は複雑にループしており、の関係にあって、どこから手を付けて良いか分からなくなる。それを解きほぐせれば解決方法は見つけ出せる。

     実は以前、筆者もとあるプロジェクト混乱に陥ったとき、この制約理論に基づいて、問題の根を探し出したことがある。簡単に言えば、プロジェクトにかかわる全ての人に、英単カードのようなカードを大量に配り、自分が気が付いた問題を大小軽重にかかわらず思い付くだけ全部書き出してもらう。後はこれを因果関係の序列に並べていくだけだ。

     例えば「仕事が多すぎる→人が足りない→予算が足りない」のような関係に並べていくのだ。「仕事が多すぎる。なぜならば人が足りないからだ」「人が足りない。なぜならば予算が足りないからだ」というように問題を因果関係で整理していく。この構造では下流の問題点は必ず上流の問題の解決で解消する。この例で言えば上流にある「予算が足りない」を解決すれば、それ以下の人不足も仕事の多さも解決される。

     不思議なことに、大変錯綜していると思われる問題もこうして因果関係でつないでいくと、形図になっていく。ディレクトリ構造を持つ形図で、かつ上位の問題点解決が下位問題点を散させられるとするならば、いくつかの(あるいはたった1つの)形図の頂点だけに対策を絞れば良いことになる。

     マツダが繰り返し説明する「ボーリングの1番ピン」とはこの形図の頂点をしている。「全ての課題に通じる共通課題=ボーリングの1番ピンを見つけて集中する」というやり方はまさに制約理論の髄なのだ。

     このやり方を聞いて「そんなにうまくいくはずがない」と思う人は多いと思う。しかしこの整理法はどんな問題でも整理できる。筆者のケースでも、スタート時点ではとても懐疑的だった。「世間のケースではできるかもしれないけれど、ウチのこの案件はちょっと特殊だから」そう思った。しかし見事にたった1つの問題点にたどり着いたのである。

     ただし、それには条件が1つだけある。因果関係を誤りなく見つけ出すのはそれなりに経験が必要だし、膨大な問題点の因果関係を解きほぐし、問題点の関係性を理解させ、下位の問題が上位に吸収されて、問題が絞られ、「これならできる」とスタッフ全員に思わせる。その手順をどれだけく進められるかはリーダーセンス依存する。残念ながらそこには属人的な領域がある。マツダには人見夫常務という天才がいた。人見常務がいなければマツダ革は形にならなかっただろう。筆者が言っているわけではない。マツダ中の人に聞くと、もが人見常務の仕事についてそういう評価をしており、それは混沌の最中に、膨大な選択肢をうち捨てて、ただCAEComputer Aided Engineering)一点に選択と集中すると決める決断の難しさを如実に物語っている。

    鶏と卵を断ち切る

     人見常務が見出した1番ピンとは何だったのか? それはCAE、つまりコンピュータを用いた解析計算であり、たく言えばコンピュータシミュレーションの徹底活用だ。

     以前の開発では、試作部品を作ってテストを行い、問題が出たら善した次期試作を制作。それを延々繰り返しながら一歩ずつゴールに近づいていく。しかし開発には期限があるので、結局はやり切らないまま、勘と予測で押し切ることになる。

     その結果、量産が遅延し、遅延分の人件費がかかってコストが増加、最後の力業のせいで品質問題が多発、その善に人手を取られて、慢性的に多忙となる。

     すると、人の意識が防衛的になって、自分の部門で難しいことを引き受けることを回避し、チャレンジを避ける。技術は低下するし、士気も落ちる。当然人材育成も進まない。

     問題がスパイラル化して、次々と問題を起こし、しかも鶏と卵のように、サイクル化してしまっている。これでは良いものは作れないし、労働環境善しない。

     だから、人見常務は考えた。「試作とテスト」のサイクルを脱却しないとどうにもならない。それができる方法があるとすれば、CAEを導入したシミュレーションしかない。実物を作ってテストするというサイクルべれば、シミュレーション上で設定を変えるのははるかに手間が少なく、結果が出るのもい。

     可な限り、従来の「試作・テスト」とをシミュレーションに置き換える。CAE速さなら、これまでと違い最後までやり切ることができる。量産の遅延はなくなり、人件費も減ってコストが下がる。品質問題も減るので、善の工数も減らせる。

     そうなれば、エンジニアは本的に新しい技術にチャレンジしたくなる。難しい技術にチャレンジする空気になって技術も向上する。士気は高まり、人材育成も進む。1番ピンさえやっつけることができれば、全てが解決するのだ。

     マツダではこのCAE開発をさらに発展させ、基礎的な数式モデルを作成して、個別種ではなく全てのモデルに普遍的に適用するモデルベース開発(MBD)によってさらなる生産性革へと昇させた。マツダの看とも言えるSKYACTIVはこのMBDを用いて、共通にすべき特性を固定し、個別の個性を出すべき部分を変動させることで生まれたのだ。

     マツダの場合、これらの手法を働き方革として取り入れたわけではない。マツダ自動車メーカーとして生き残っていくために、必死で取り組んだ生産性革の成果が、結果的に働き方革になっているだけだ。しかし、人もお金もない中でより良い製品を作っていかなければ死ぬだけだとを括って徹底したからこそ、今の勢いがあるマツダにたどり着き、社員の士気を高めることに成功したのだ。

     ひとつ気になることがあった。人見常務が天才であればあるほど、余人に代えがたいことになる。しかし属人的なスキル企業のノウハウとは言えない。筆者はその問題について、頭の中では具体的に「ポスト人見常務」という意識を持ちつつも、あくまでも一般論として、一体どうやってノウハウを組織に取り込んでいくのかを尋ねた。

     人見常務の答えである。「属人化している部分は絶対にあります。その方面は滅得意な人っているんですが、今までの制度では満遍なくいろいろなことができないと評価されませんでした。例えばしゃべりがダメとか。でも、問題を見つけるというが素らしかったら、それをちゃんと評価する仕組みを作って、『ああいうにできたらしゃべりが苦手でもちゃんと処遇されるんだ』と周りが思えるように人事制度を変えていかないとダメなのです」。

    池田直渡)

    幾度となく倒産の危機を乗り越えながら今や年産200万台までカウントダウンとなったマツダ。その理由は生産性の徹底改革にあった


    (出典 news.nicovideo.jp)


    <このニュースへのネットの反応>

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